zappos_culturebook

หลังจากผ่านปีใหม่ไปเพียงไม่กี่วัน พนักงานกว่า 50 คนก็ทยอยกันลาออกจาก Zappos คงไม่ใช่เรื่องที่น่าแปลกใจอะไร หาก Zappos ไม่ใช่บริษัทที่ติดอันดับ 1 ใน 100 บริษัทที่น่าทำงานด้วยมากที่สุดจาก Fortune 500 8 ปีซ้อน และขึ้นชื่อเรื่องการให้ความสำคัญกับความสุขของพนักงาน จนออกหนังสือเกี่ยวกับเรื่องนี้ออกมาติด best seller

แต่โทนี่ เช (Toney Hsieh) CEO ของบริษัทบอกว่ามัน “โอเค” ครับ

วันนั้นเป็นวันเด๊ดไลน์ที่เขาให้กับพนักงานกว่า 150 คนว่าจะอยู่ที่ Zappos ต่อ หรือออกไปพร้อมกับเงินชดเชยก้อนโต หลังจากที่ Zappos มีนโยบายยกเลิกตำแหน่งผู้จัดการ หัวหน้า รวมทั้งตำแหน่งอื่นๆทุกชนิดออกจากองค์กร เพื่อเปลี่ยนมาใช้ระบบ self-management ที่มีชื่อว่า Holacracy

เช นั้นได้มอบข้อเสนอออกพร้อมกับเงินก้อนโตให้กับพนักงานทั้งหมดซึ่งมีประมาณ 1500 คนตั้งแต่เดือนมีนาคมปี 2015 โดยแบ่งเด๊ดไลน์เป็นเฟสๆ และมีพนักงานกว่า 260 คนหรือประมาณ 18% ของบริษัท ที่รับข้อเสนอและออกไป

มันเป็นปีที่มีอะไรเกิดขึ้นเยอะมากสำหรับเชครับ เว็บไซต์ขายรองเท้าของเขานั้นเป็นที่รู้จักกันว่าเป็นหนึ่งใน customer service ที่ดีที่สุดในอเมริกา  นั้นสามารถฟื้นคืนตัวจากวิกฤติทางการเงินมาทำกำไรได้มหาศาล

โปรเจ็คพัฒนาชุมชนย่านดาวน์ทาวน์ของลาส เวกัส(ที่ Zappos ตั้งอยู่) ซึ่งเชใช้เงินส่วนตัวดันมันขึ้นมาก็เพิ่งให้ผลตอบแทนแรก 350ล้านเหรียญสหรัฐออกมาเป็นครั้งแรก

วันนี้เราได้รับเกียรติ นั่งคุยกับเช ที่ Zappos Vegas HQ  เพื่อฟังว่าปีนี้เขาจะทำอะไร ทำไมเขาถึงตัดสินใจเปลี่ยนวิธี management ของบริษัทโดยสิ้นเชิงแบบนี้  และทำไมเขาถึงคิดว่ามันจะทำให้ Zappos ดีขึ้นได้

Richard Feloni: เอาล่ะครับ ถึงตอนนี้เดือนมกราคม 2016 แล้ว เชครับ มองย้อนกลับไปปี 2015 คุณคิดว่ายังไง มีอะไรเกิดขึ้นบ้างครับ?

Tony Hsieh: โอ้ แน่นอนครับ มันเป็นปีที่มีหลายสิ่งหลายอย่างเกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอก Zappos  สำหรับภายในเราเปลี่ยนวิธีการทำงานเป็นแบบ Holacracy แบบเต็มตัว ซึ่งเป็นวิธ๊ที่ทำให้เกิด self-ofganization และ self-management ซึ่งเป็นองค์กรแบบที่พนักงานทุกคนนั้นเป็นผู้กำกับเองว่าจะทำอะไร อย่างไร โดยไม่มีผู้จัดการหรือหัวหน้ามาคอยบอกว่าพวกเขาต้องทำอะไร
ถ้าพูดถึงภายนอก ฝั่งลูกค้า ปีนี้เราได้เปลี่ยนยุทธศาสตร์ใหม่ เราจะเน้นไปที่กลุ่มลูกค้า “best customer” มากขึ้นว่า พวกเขาชอบแบรนด์ไหน ติดต่ออย่างไร ชอบบริการยังไง ซึ่งมันน่าสนุกมากครับที่เห็นการเปลี่ยนแปลงใหญ่ๆจากทั้งสองฝั่งในปีเดียวกัน

Feloni: ลองพูดถึง Holacracy กันดีกว่าครับ คุณได้ยินมันครั้งแรกในการประชุม Conscious Capitalism CEO Summit ปี 2012 และคุณก็พุ่งเข้าไปหาหา Brian Robertson ผู้ที่คิดค้นมันขึ้นมาหลังจากที่เขาพูดบรรยายจบ ตอนนั้นคุณรู้ได้ไงครับว่า ระบบนี้มันเหมาะกับ Zappos

Hsieh: จริงๆแล้ว Holacracy เป็นแค่เครื่องมือๆหนึ่งเท่านั้นครับ สิ่งที่เราต้องการจริงๆคือ self-organization และ self-management ต่างหาก
หลายปีก่อนเจอไบรอัส ผมก็รู้สึกตะหงิดๆใจมาตลอดว่าถ้าบริษัทของเราโตขึ้นเรื่อยๆ เราน่าจะต้องเจอปัญหาการเมืองในโครงสร้างองค์กรมากขึ้นเช่นกัน และผมก็ไม่ต้องการมันครับ ผมจึงใช้เวลาไปมากกับการค้นหาว่าเราจะทำอย่างไรถึงจะหยุดมันได้ เราจะทำยังไงให้พนักงานของเราทุกคนนั้นทำตัวเหมือนเป็นผู้ประกอบการที่มองหาโอกาสใหม่ๆตลอดเวลา

ผมลองกลับไปดูข้อมูลแล้วก็พบว่าโครงสร้างองค์กรแบบปกตินั้นเปราะบางแค่ไหน ถ้าหากคุณลองดูบริษัทที่ติดอันดับ Fortune 500 ในปี 1955  88% ของบริษัทเหล่านั้นเจ๊งไปก่อนปี 2014 ด้วยซ้ำ  ระบบที่เราใช้กันทั่วไปนี้ไม่ใช่ระบบที่ยั่งยืนเลย แต่ถ้าเราลองกลับไปมองหาระบบที่ยั่งยืน เราจะพบว่าระบบธรรมชาติ อย่างร่างกายมนุษย์นั้นกลับยั่งยืนมากกว่า และมันก็ถูกจัดอยู่ในโครงสร้างที่เรียกว่า self-organized  Frederic Laloux นั้นได้เขียนไว้เกี่ยวกับเรื่องนี้ในหนังสือ “Reinventing Organizations,” ของเขา ซึ่งองค์กรลักษณะที่เป็น self-organization นั้นถูกเรียกว่า “Teal” ในหนังสือของเขา

Feloni: เหมือนอีกเล่มหนึ่งที่มีอิทธิพลกับคุณคือ “Triumph of the City.” ซึ่งเขียนโดยศาสตร์จารย์จาก Harvard ที่ชื่อ  Edward Glaeser

Hsieh: ตัวอย่างของ self-organization  ที่น่าจะทำให้คนทั่วไปเข้าใจได้มากที่สุดคือ เมือง ครับ  ผู้ว่าฯของเมืองนั้นไม่จำเป็นต้องบอกประชาชนในเมืองว่าพวกเขาต้องทำอะไรหรืออยู่ที่ไหน ทุกๆคนนั้นต่างทำอะไรบางอย่างเพื่อให้ตัวเองดำรงอยู่ได้ และนั่นแหละครับที่ทำให้เราเติบโต

“ตัวอย่างของ self-organization  ที่น่าจะทำให้คนทั่วไปเข้าใจได้มากที่สุดคือ เมือง ครับ  ผู้ว่าฯของเมืองนั้นไม่จำเป็นต้องบอกประชาชนในเมืองว่าพวกเขาต้องทำอะไรหรืออยู่ที่ไหน”

และสิ่งที่น่าสนใจจากการวิจัยของ Glaeser คือ ทุกครั้งที่ประชากรในเมืองเพิ่มขึ้นหนึ่งเท่า ผลิตผลต่อประชากรนั้นจะเพิ่มขึ้นประมาณ 15% แต่ถ้าบริษัทมีพนักงานเพิ่มขึ้นเท่าหนึ่งเหมือนกัน มันกลับได้ผลตรงกันข้าม

ผมใช้เวลาหลายปีเพื่อค้นคว้าว่าจะทำยังไงไม่ให้เราต้องเจอกับจุดจบเหมือนกับบริษัทส่วนใหญ่ 88% นั้นครับ ไม่ใช่แค่เพียงหลีกเลี่ยงไม่ให้เจอจุดจบ แต่ทำยังไงเราถึงจะสร้างผลิตผลให้มากขึ้นและมีนวัตกรรมที่ดีขึ้น เมื่อบริษัทของเราโตขึ้น เหมือนกับสิ่งที่เกิดขึ้นกับเมือง  และนั่นทำให้เราต้องการสิ่งที่เรียกว่า self-management ครับ

tony-hsieh

-ภาพโต๊ะทำงานของ Tony Hsieh

Feloni: คุณคิดว่าอะไรที่คนส่วนใหญ่เข้าใจผิดเกี่ยวกับ Holacracy หรือ self-management ครับ?

Hsieh: สิ่งที่คนเข้าใจผิดมากที่สุดสำหรับ self-management คือการที่เข้าใจว่ามันมีแต่ความวุ่นวายโกลาหล และไม่มีโครงสร้างอะไรเลยครับ  ซึ่งจริงๆแล้วมันไม่เป็นอย่างนั้นเลย โครงสร้างที่เรามีนั้นชัดเจนมาก บางครั้งมากกว่าโครงสร้างองค์กรปกติด้วยซ้ำ เราเก็บข้อมูลทั้งว่าแต่ละคนนั้นมีบทบาทอะไรบ้าง ความสามารถของเขามีอะไรบ้าง  จริงๆผมว่า พอคุณอ่านพาดหัวข่าวว่า “Zappos ไม่มีตำแหน่งผู้จัดการ” แล้วมันก็ทำให้คุณคิดไปเองว่าเราไม่มีโครงสร้างอะไรเลย แต่จริงๆแล้วเรามีโครงสร้างของเป้าหมายที่ชัดเจนครับ

แทนที่เราจะมีโครงสร้างองค์กรแบบปิรามิด อำนาจนั้นถูกกระจายออกไปใน circles ที่มีหน้าที่ที่แตกต่างกัน ตอนนี้ที่ Zappos เรามีประมาณ 500 circles และแต่ละ circles ก็เชื่อมโยงกันตามความจำเป็นครับ

ปัญหาของ Holacracy หรือ self-management คือมันยากที่จะอธิบายให้เข้าใจได้ในเวลาสั้นๆครับ เราต้องฝึกอบรมกันเรื่องนี้ค่อนข้างนานทีเดียว และแม้ว่าคุณจะฝึกอบรมกันเรียบร้อยแล้ว มันก็ยังต้องใช้เวลาหลายเดือนกว่าคนจะเข้าใจว่าเวลาทำงานจริงๆนั้นจะต้องเป็นอย่างไร

อีกเรื่องหนึ่งที่ต้องเข้าใจคือ เวลาที่มีคนบอกว่าเค้ารักหรือเกลียด Holacracy ที่ Zappos นั้น มันไม่ได้แปลว่า Holacracy นั้นไม่ดีนะครับ เพียงแต่เรายังอยู่ในช่วงที่เริ่มต้นสุดๆ ลองจินตนาการภาพแบบนี้ครับ คุณได้ iPhone รุ่นใหม่ล่าสุดมาพร้อมกับ iOS รุ่นใหม่สุด แต่มันไม่มี app อยู่ในนั้นเลย  คุณก็อาจจะคิดว่า iPhone รุ่นนี้ห่วยแตก  นั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นที่ Zappos ครับ เรากำลังจะสร้าง apps ใหม่ๆให้กับระบบปฏิบัติการ Holacracy  และแน่นอนว่ามันคือครั้งแรกที่เราสร้าง apps พวกนี้ มันย่อมไม่แปลกที่จะมี app ที่ดี และ app ที่ห่วยปะปนกันอยู่มาก แต่ระบบปฏิบัติการนี้จะทำให้ app ที่ห่วยนั้นถูกกำจัดออกไปได้รวดเร็วมาก ซึ่งเราก็ยินดีมากที่จะโชว์ app ของเราให้โลกรู้ว่ามันเกิดอะไรขึ้นบ้าง

ผมก็หวังว่า จะมีบริษัทอื่นๆที่อาจจะสนใจและก็ยืม app เหล่านั้นไปปรับปรุงใช้กับบริษัทของเขาบ้าง และถ้ามันเป็นแบบนั้นอีกไม่นานเกินรอ ก็จะมีบริษัทมากมายที่คิดว่า “โอเค ฉันไม่อยากจะอยู่ในโครงสร้างองค์กรแบบห่วยๆเหมือนเดิมแล้ว ทำยังไงฉันถึงจะก้าวข้ามมันไปได้” และผมคิดว่าโลกคงเปลี่ยนโฉมไปเลยตอนนั้น

Feloni: แล้วคุณเห็นอะไรตอนนั้นครับ ถึงได้ยอมจ่ายเงินชดเชยก้อนโตเพื่อให้คนที่ไม่เห็นด้วยกับระบบ self-management นี้ออกไปจาก Zappos

Hsieh: ตอนนั้น เราเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรไปได้ประมาณ 85% แล้ว และเราก็พบว่ามันยากมากที่จะทำให้คนในองค์กรต้องแบ่งภาคตัวเองให้อยู่ในทั้งสองโครงสร้างในเวลาเดียวกัน ใน Holacracy พนักงานนั้นมีสิทธิ์เต็มที่จะทำอะไรได้หลายๆอย่างด้วยตัวเอง แต่ในขณะที่ผู้จัดการของพวกเขานั้นเองก็อยู่ในโครงสร้างเดิม ที่ทำให้ผู้จัดการเองก็มีสิทธิ์เต็มที่ในการยับยั้งไม่ให้พนักงานได้ทำอะไรเหล่านั้น  ซึ่งการปล่อยให้องค์กรทำงานอยู่ในลักษณะนี้มันไม่ใช่เรื่องดีเลย เราจึงจำเป็นต้องเปลี่ยนใหม่ทั้งระบบเพื่อจัดการกับเรื่องนี้  นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมผมถึงตั้งเด๊ดไลน์ไว้ที่วันที่ 1 พฤษภาคม เพื่อให้จบเรื่องนี้ครับ

Feloni: และ 14% ของพนักงานใน Zappos ก็ออกไปในวันที่ 1 พค. และพอถึงวันที่ 4 มค. พนักงานอีก 50 คนก็ลาออกจากแผนก Super Cloud outsourcing ของคุณไป รวมๆแล้วมีพนักงานออกไปกว่า 18% ของบริษัท  คุณเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นแล้วมันเจ็บปวดบ้างมั้ยครับ?

Hsieh: นั่นทำให้เราให้เงินชดเชยค่อนข้างมาก ซึ่งเราก็เคยทำแบบนี้เวลาที่เรามีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ อย่างเช่นการย้ายบริษัทจาก San Francisco มาที่ Las Vegas ในปี 2004  เงินชดเชยที่เราให้ครั้งนี้ก็ไม่ต่างจากครั้งที่แล้วครับคือ เงินเดือนสามเดือน หรือไม่ก็เงินเดือน*จำนวนปีที่ทำงาน อันไหนมากกว่าก็เอาอันนั้นไป

มีพนักงานบางคนที่ทำงานกับเรามามากกว่า 12 ปี และมันก็ทำให้พวกเขามีเงินพอจะอยู่ได้อีกปีนึงเต็มๆ

self-management นั้นไม่ใช่สิ่งที่ทุกคนจะรับได้ครับ เพราะพนักงานบางคนก็ต้องการจะได้รับคำสั่งจากผู้จัดการเป็นข้อๆ ตั้งแต่ 1-10 และพวกเขาก็ทำงานได้ดีมากด้วย แต่ในโลกของ self-management นั้น พนักงานทุกคนจะต้องลงทะเบียนว่าตัวเองจะมี role อะไร อยู่ใน circle ไหน ซึ่งแต่ละ circle ก็มีเป้าหมายที่จำเพาะของตัวเอง หาก circle ไหนไม่มีใครเลือกที่จะอยู่ด้วย circle นั้นก็จะหายไป เพราะฉะนั้นพนักงานทุกคนก็จะเป็นคนเลือกเองว่า เขาอยากให้ฟังก์ชั่นไหนยังคงอยู่ในองค์กร สิ่งนี้มันมอบอิสระมากๆให้กับพวกเขา แต่ผมก็เข้าใจว่าบางครั้งความอิสระมากเกินไปมันก็น่ากลัวมากสำหรับหลายๆคน

tony_hsieh_holacracy-vs-hierarchy

และยิ่งกว่านั้นเราก็พบว่า ประมาณครึ่งหนึ่งของคนที่ออก ไม่ได้ออกเพราะ self-management แต่ออกเพราะเขาต้องการที่จะออกไปลองทำในสิ่งที่พวกเขารัก เช่น การที่เขาได้เงินชดเชยไปมากมันมอบโอกาสให้เขาได้ลองเปิดธุรกิจเป็นของตัวเอง และพวกเขาเองก็รู้ว่าอีก12เดือนถัดไป Zapposก็ยินดีต้อนรับเขากลับเสมอ

ผมเองได้ยินเรื่องเล่าว่ามีคนที่ตัดสินใจออกเพื่อไปดูแลสมาชิกที่บ้านที่ป่วยอยู่ที่ Texas ด้วยนะ

Feloni: คุณรู้สึกว่าการมอบข้อเสนอนี้เป็นเรื่องจำเป็นมั้ยครับ?

Hseih: มันเป็นเรื่องปกติที่เราทำอยู่แล้วที่ Zappos ครับ จริงๆแล้วเราสามารถจะออกคำสั่งมาเลยก็ได้ว่าเราจะใช้ระบบใหม่ทั้งหมดและกดดันให้คนที่ไม่เข้ากับระบบออกโดยไม่เสียเงินสักแดง แต่นั่นไม่ใช่วัฒนธรรมองค์กรของเรา นั่นไม่ใช่วิธีที่เราปฏิบัติต่อพนักงานของเราครับ เราไม่ได้ทำเรื่องนี้เฉพาะพนักงานเก่า แม้แต่พนักงานใหม่ที่เราเพิ่งจ้าง หลังจากจบการ training 5 สัปดาห์ เราก็มอบข้อเสนอว่าเขาอยากจะอยู่ต่อหรืออยากจะออกไปพร้อมเงิน 2000 เหรียญ

เราต้องการแน่ใจครับว่า คนที่มาอยู่ที่นี่จะไม่ใช่คนที่หวังแต่เงินอย่างเดียว เขาต้องคิดว่าเขาอยากอยู่ที่นี่จริงๆด้วย

Feloni:แล้วถ้าหากการเปลี่ยนแปลงเป็น self-management ของ Zappos ประสบความสำเร็จ คุณคิดว่า Zappos จะมีหน้าตาเป็นยังไงครับ?

Hsieh: ผมอยากให้พนักงานทุกคนนั้นได้ทำงานในพื้นที่ระหว่างสิ่งที่ตัวเองรักกับสิ่งที่ทำให้บริษัทนั้นก้าวไปข้างหน้า ผมอยากให้พวกเขาได้ริเริ่มไอเดียใหม่ๆเองได้ง่ายมากๆ แทนที่จะต้องรอหัวหน้าของหัวหน้าของหัวหน้าอนุมัติ

“ผมอยากให้พวกเขาได้ริเริ่มไอเดียใหม่ๆเองได้ง่ายมากๆ แทนที่จะต้องรอหัวหน้าของหัวหน้าของหัวหน้าอนุมัติ”

และสำหรับมุมมองของบริษัท ผมก็อยากให้มันมีนวัตกรรมและผลิตผลเพิ่มขึ้นเมื่อพนักงานมากขึ้น เหมือนกับเมืองน่ะครับ

อีกเรื่องหนึ่งสำหรับเมืองก็คือ ไม่ว่าผู้ว่าฯของเมืองนั้นจะเก่งหรือห่วยแค่ไหน เมืองนั้นก็ยังคงอยู่ ครับ เมืองนั้นไม่ได้พึ่งผู้ว่าฯ มันอยู่ได้ด้วยตัวของมันอยู่แล้ว และผมก็คิดว่าในที่สุดแล้วในอนาคต Zappos ก็จะไม่ต้องพึ่งผมเป็น CEO เช่นกัน

Feloni: ปีที่แล้วผมได้คุยกับ John Bunch ที่เป็นหัวหน้าของการนำ Holacracy เข้ามาใน Zappos  เขาบอกกับผมว่า ต่อให้บริษัทนั้นต้องยกเลิก Holacracy เพราะว่ามันไม่เวิร์ค แต่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นครั้งนี้ก็คุ้มค่าอยู่ดี คุณเห็นด้วยกับเรื่องนี้มั้ยครับ?

Hsieh: ใช่ครับ ต่อให้ผมยังไม่รู้เลยว่าจะเอาอะไรมาแทน Holacracy ถ้าเรายกเลิกมันน่ะนะ ผมคิดว่าเราจะได้เรียนรู้อะไรหลายอย่างที่มีค่ามากๆจาก Holacracy และเราก็จะรู้เช่นกันว่ามีอะไรบ้างที่ Holacracy ไม่เหมาะกับเรา

มันเหมือนผมถามคุณว่า “Apple นั้นยกเลิก iPhone รุ่นแรกรึเปล่า?” คุณอาจจะตอบได้ว่า “ใช่ พวกเขายกเลิก” หรือคุณอาจจะบอกอีกอย่างก็ได้ว่า “เขากำลังพัฒนามันขึ้นไปเรื่อยๆ” มันก็คงไม่ผิดทั้งคู่ครับ

Feloni: คุณบอกผมปีที่แล้วว่า มีเรื่องที่จำเป็นต้องได้รับการอนุมัติจากคุณน้อยมากที่ Zappos  แล้ว ณ ตอนนี้ Zappos ได้เปลี่ยนมาเป็นองค์กร self-management อย่างเต็มตัว แล้วบทบาทของคุณในฐานะ CEO เปลี่ยนไปยังไงบ้างครับ?

Hsieh: อืมม ปกติแล้วไม่ว่าจะก่อนหน้าจะมี Holacracy หรือจะมีแล้ว ผมก็คิดว่าหน้าที่ของผมยังเหมือนเดิมไม่เปลี่ยนคือ การโผล่ไปตรงนู้นตรงนี้ในส่วนที่องค์กรต้องการตัวผมมากที่สุด และสำหรับหลายๆปีที่ผ่านมา โดยเฉพาะปีนี้ ผมก็ต้องโฟกัสกับการให้การศึกษาด้าน self-management กับคนในองค์กร หรือไม่ก็ช่วยพัฒนากระบวนการเกี่ยวกับ self-management นี้ครับ

Feloni:คุณลงเงินไป 350 ล้านเหรียญกับ Downtown Project ซึ่งมีพันธกิจคือการฟื้นฟูพื้นที่ส่วนดาวน์ทาวน์ใน Las Vegas ในปี 2012 ไอเดียนี้มันเกี่ยวข้องกับ Zappos ยังไงบ้างครับ?

Hsieh:ตอนที่เราย้ายบริษัทมาที่นี่ครั้งแรก เราเข้ามาใช้พื้นที่ส่วน City Hall (ศาลากลาง) ของที่นี่  ซึ่งก็คือที่ๆเรานั่งอยู่ตรงนี้  ประมาณสองปีครึ่งก่อนหน้านี้ ที่ตรงนี้เป็นที่ๆเปลี่ยวมากและไม่ปลอดภัยเอาซะเลย เราอยากให้พนักงานได้สามารถใช้ชีวิต ได้ทำงาน และได้เดินมาที่ Zappos อย่างสบายใจ  ผมกับทีม Downtown Project จึงต้องการที่จะช่วยธุรกิจเล็กๆ สตาร์ทอัพ โรงเรียน คลินิก ให้กลับมายังพื้นที่แถบนี้

ถึงแม้ว่า Zappos กับ Downtown Project นั้นจะไม่ได้เกี่ยวข้องกันเลย (โทนี่ เช นั้นใช้งบส่วนตัวในการลงทุนกับ Downtown Project) ผมก็อยากให้พนักงาน Zappos นั้นเข้าไปหาชุมชนและก็ชักชวนให้ผู้คนในชุมชนมาหาพวกเราใน Zappos  เพื่อให้เราเกิดนวัตกรรมจากการพูดคุยถกเถียงกันระหว่างผู้คนและธุรกิจต่างๆ

Feloni: แล้วคุณรู้สึกยังไงกับ Downtown Project ตอนนี้บ้างครับ

Hsieh: ตอนที่เราเริ่มครั้งแรก เป้าหมายคือหลังจากห้าปี ซึ่งก็กำลังจะสิ้นสุดลงในปีนี้ เราจะต้องทำกำไรให้ได้ และตอนนี้เราก็กำลังจะถึงเป้านั้นแล้วครับ

และสิ่งที่น่าสนใจมากก็คือ มีผู้คนสงสัยมากมายว่า “ธุรกิจเล็กๆหรือคนที่ไม่ได้เกี่ยวข้องอะไรกับ Zappos อยากจะย้ายจากที่อยู่เดิมมาตรงนี้ด้วยหรอ?” และคำตอบก็คือ “ใช่” ครับ สิ่งหนึ่งที่เราทำคือเราทำสถานที่นี้ให้ตอบโจทย์พวกเขา จนพวกเขาต้องอยากย้ายมาอยู่ที่นี่กัน

Feloni: คุณได้ลองใช้ Holacracy กับทีม management ของ Downtown Project แต่พวกเขาก็ยกเลิกมันในปี 2014  คุณได้รับบทเรียนอะไรบ้างจากตอนนั้น แล้วคุณคิดว่าจะนำมันไปใช้กับ Zappos ยังไงครับ?

Hsieh:สำหรับเรื่องนี้ ผมคิดว่ามันเกี่ยวกับเวลานะ มันไม่ใช่เวลาที่เหมาะสมของ Downtown Project ตอนนั้นทีมต้องทั้งพยายามในการสร้างอะไรใหญ่ๆขึ้นมาใหม่ ในขณะที่ต้องเรียนรู้ Holacracy ไปด้วย

แต่สำหรับ Zappos เราเป็นธุรกิจที่ค่อนข้างมั่นคงพอสมควร ถึงแม้ว่าเราก็ต้องพยายามหาทางพัฒนาอุดรอยรั่วอยู่เสมอ แต่เราก็ไม่ได้เริ่มใหม่ตั้งแต่แรก ซึ่งทำให้เรามีทรัพยากรที่จะนำไปพัฒนา Holacracy ใน Zappos ได้

Feloni: คุณคิดว่าส่วนไหนของคุณที่ทำให้คุณไม่หยุดที่จะทดลองแล้วก็ค้นหาสิ่งใหม่ๆ

Hsieh: ผมคิดว่ามันเป็นนิสัยของความคิดสร้างสรรค์ในตัวผมนะ แต่การเปิดทางให้ไอเดียของคนอื่นๆออกมาเป็นความจริงได้ง่ายขึ้น ก็ทำให้ผมมีความสุขมากเช่นกัน

Feloni: คุณเคยเกิดความสงสัยในตัวเองบ้างมั้ยว่า เอ๊ะ นี่สิ่งที่เราทำอยู่มันถูกรึเปล่า อะไรแบบนั้น?

Hsieh: แน่นอนครับ ผมสงสัยไอเดียของปัจเจกบุคคลเสมอแหละ โดยเฉพาะผมด้วย  แต่ผมคิดว่าถ้าคุณมีไอเดียของคนแต่ละคนเยอะๆ มันก็ต้องมีสักอันแหละที่มันจะเวิร์ค หลายครั้งไอเดียที่เวิร์คนั้นเป็นไอเดียที่คุณเคยดูถูกมันไว้ด้วยซ้ำไป

มันคล้ายๆกับการเล่นโป๊กเกอร์ครับ ถ้าหากคุณคิดแต่จะสู้เฉพาะตาที่คุณแน่ใจว่าคุณจะชนะ คุณจะไม่ใช่คนที่ได้เงินเยอะที่สุดในวงแน่ๆ แต่มันก็ไม่ได้แปลว่าคุณจะสู้ทุกตา เพราะอย่างนั้นคุณก็จะเจ๊งแน่ๆเหมือนกัน

ไม่ว่าจะเป็นโป๊กเกอร์หรือธุรกิจ ผมมักจะเล่นเกมส์ที่คุ้มเสี่ยงที่สุด เช่น ถ้ามันมีโอกาส 20% ที่ผมจะชนะ แต่ถ้าชนะแล้วผมจะได้คืน 10 เท่าของสิ่งที่ผมลงไป ผมก็ลงกับมันทุกตาครับ

บริษัทจำนวนมาก โดยเฉพาะบริษัทใหญ่ กลับคิดว่า “โอ้ มันมีโอกาส 20% ที่จะชนะ แต่มีโอกาส 80% ที่จะแพ้ เราอย่าเอาโปรเจ็คนี้เลย” ผมจะบอกว่า คุณควรจะทำโปรเจ็คแบบนี้อีก 10 โปรเจ็ค แล้วคุณก็จะชนะ 2 โปรเจ็ค และ 2 โปรเจ็คนั้นก็จะเปลี่ยนบริษัทคุณจากหน้ามือเป็นหลังมือ

Feloni:แล้วการที่คุณย้ายจากอพาร์ตเม้นท์หรูๆมาอยู่ในรถบ้านในปี 2014 มันเกี่ยวอะไรกับความต้องการที่อยากจะ มีความคิดสร้างสรรค์ให้มากขึ้นของคุณรึเปล่าครับ?

Hsieh: เปล่าครับ ผมย้ายเพราะผมอยากจะเพิ่มความรู้สึกโชคดีในชีวิตของผมให้มากขึ้น  ถ้าหากคุณอยู่อาศัยอยู่ในบ้านใหญ่ๆนอกเมือง เพื่อนบ้านหรือเพื่อนของคุณก็จะไม่เดินผ่านบ้านคุณบ่อยๆหรอก แต่กับลานจอดรถบ้านตรงนี้ทุกคนเจอกัน พูดคุยกัน มีปฏิสัมพันธ์กันเสมอ

ยกตัวอย่างเช่น 2 คืนก่อนหน้านี้ มีกลุ่มนักดนตรีแวะเข้ามา และ Dan Reynolds นักร้องนำวง Imagine Dragons นั้นก็แร็พตอบโต้กับนักร้องอีกคนหนึ่ง ซึ่งมันเจ๋งมากครับ  มันเป็นสถานการณ์ที่คุณไม่สามารถวางแผนว่ามันจะเกิดขึ้นได้เลย แต่มันเกิดขึ้นตลอดเวลาที่ลานจอดรถบ้านที่ผมอยู่ และมันก็มักจะเกิดขึ้นที่ดาวน์ทาวน์ของ Vegas มากกว่าเมืองอื่นๆที่ผมเคยอยู่ทั้งหมด

Feloni:เหมือนตอนนี้ คุณกลายเป็นบุคคลสาธารณะที่ทุกคนรู้จักว่าไม่อัจฉริยะก็บ้า ไปแล้ว คุณมองตัวเองยังไงครับ

Hsieh: ผมไม่ได้มองว่าตัวเองเป็นทั้งสองอย่างนั้นเลยนะ ไม่รู้สิ ผมแค่ชอบเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ ปรับปรุงมุมมองเกี่ยวกับการมองโลกไปเรื่อยๆ และการที่ผมมักจะทำอะไรๆใหม่ๆและแตกต่าง มันก็คงเป็นเรื่องปกติที่จะมีคนชอบมากๆ และก็มีคนไม่ชอบมากๆ เช่นกัน

Feloni: คุณเคยบอกไว้ว่า สำหรับคุณ Zappos นั้นไม่ใช่แค่ธุรกิจขายรองเท้าหรือเสื้อผ้า แต่มันคือการสร้างวัฒนธรรมข้างในเพื่อเชื่อมต่อกับลูกค้า คุณอยากจะให้ Zappos กลายเป็นอะไรครับ?

Hsieh: ผมอยากจะให้มันเป็นวิถีใหม่ของการใช้ชีวิตทั้งส่วนตัวและก็เรื่องงาน ซึ่งมันจะระบาดไปยังบริษัทอื่นๆไม่หยุด เราชอบที่จะเป็นแนวหน้าของเรื่องใหม่ๆครับ

มันมีคนมากมายเหลือเกินที่ทรมานกับระบบโครงสร้างองค์กรแบบที่เป็นอยู่ ผมอยากจะเปลี่ยนแปลงเรื่องนี้ครับ

tony_hsieh_why-does-he-live-in-a-trailer-park

————————————

สำหรับผู้ที่อยากรู้เรื่องเกี่ยวกับ self-management ให้มากขึ้น ติดต่อได้ที่

Lean In Consulting Ltd.  

คุณปูม zacrify1986@gmail.com / tel 0873331420 (เรากำลังมีเวิร์คช็อปของ self-management สุด exclusive จะจัดขึ้นไวๆนี้ครับ)

——————————————–

บทสัมภาษณ์นี้แปลมาจาก

http://www.businessinsider.com/tony-hsieh-explains-how-zappos-rebounded-from-employee-exodus-2016-1